导读01管理者工作任务概述班组长有自己开展的业务，主任、厂长同样需要开展对应的业务，让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进。在专业化分工的要求下，分担....

01 管理者工作任务概述

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班组长有自己开展的业务，主任、厂长同样需要开展对应的业务，让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进。在专业化分工的要求下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务。现场管理者一般是主任、厂长这样车间负责人。

1、管理者担负着管理业务与管理人的两个方面主要任务。

一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C，另一项是营造有活力的职场环境”。按照公司的发展方针解决问题完成既定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务。

2、管理者主要任务是三个方面：

?方针的制定及实施

?培育人才

?营造工作环境

02 方针的制定及实施

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1、方针指标的制定。

管理者（厂长）在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”。

完成上述工作后管理者就可以提出本车间的工作方针，并对主任、班组长用方针方法设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策。这时，大家都应积极地思考：自己应该做什么？打算怎样做？等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的。

2、建立全员改善课题的体制。

配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在。

有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误。而且给予班组长确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用。也就是说管理者作为厂长/主任的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动。

03 培育人才

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1、三现主义 培育班组长。

管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人。对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的班组长。

管理者通过三现主义，对每一个班组长希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育。而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励。

2、人才育成规划及诊断。

在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就车间所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，班组长对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的。

04 营造工作环境

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管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。

为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作（工作关系）。

1、排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。

例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。

2、让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的。

3、与其它部门的协调应由自己出面。

4‘’平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。

5、对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战的热情。

现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们。而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的就是管理者。

05 管理人员与现场的协作

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理想姿态是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的。

1、管理人员和班组长专业化分工，协同作战。

管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务。在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题。因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。

现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。

2、层级会议，5现主义，快速解决。

解决问题时可考虑采用与5现主义即将遵循原理、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作。而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。

通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。