导读一、优秀的行为，要用紫葡萄来进行奖励。公司开始推行葡萄图绩效管理，用葡萄图的颜色，来反映员工的业绩，以此来提高绩效分配、职场晋升和评先进推优秀的公平程度。葡....

一、优秀的行为，要用紫葡萄来进行奖励。

公司开始推行葡萄图绩效管理，用葡萄图的颜色，来反映员工的业绩，以此来提高绩效分配、职场晋升和评先进推优秀的公平程度。

葡萄图中的葡萄由紫、绿、蓝、红、白五种颜色构成，分别代表着优秀、良好、合格、不足和未出勤，每种颜色的葡萄有相应的评判标准。

员工不同的行为对应着不同的葡萄颜色，员工的不同行为，会在葡萄图上及时反映出来，想比以前的考核，员工的行为可视化，考核更透明。

员工优秀的行为，用紫葡萄及时进行奖励。员工可以根据葡萄图的颜色，知道自己在一天、一周、一月、一季度当中，自己的工作业绩状况，可以纵向和自己前期的业绩相比，可以横向和其他人员的业绩比较；通过比较，既可以总结优秀的经验，让以后做的更好；也可以看到自己的不足，找到差距和改进的方向，提升自己，争取摘得更多的紫葡萄。

二、获得紫葡萄多的人，被获得少或者不获得紫葡萄的人diss，领导却和我说，要控制紫葡萄的数量。

在葡萄图的推行过程中，遭遇了来自内部巨大的阻力，员工不认可，参与程度不高，积极性不足，推行困难。

在所有人在选择观望时，我通过做全班人员的思想工作，统一了思想，给大家设定了一个目标，年终成为“优秀班组”，希望大家积极支持葡萄图的推行工作，也希望大家按照葡萄图上的考核标准，既为自己增收，也为团队增加荣誉多采紫葡萄。

葡萄图考核标准，每周开展“两会一活动”、产品质量指标、安全隐患提报等都可以摘紫葡萄，为了提升大家的士气和工作积极性，我坚持开展“两会一活动”，每天开班会，每周开周安全活动。

我还鼓励大家积极发现隐患并上报，做一些能够摘到紫绿色、绿葡萄的事情，经过大家的不懈努力，我们班组葡萄图的颜色比较亮眼（紫葡萄、绿葡萄比较多）。

由于其他班组不愿意参与到葡萄图的运作当中来，采摘紫葡萄的意愿不强烈，参与葡萄图的积极性也不高；一个月下来，那一串葡萄涂色都是蓝盈盈的一片，班组员工的工作积极性受到打击，参与葡萄图的热情就更低了，葡萄图的推行也更难了。

在进入月初的第一周，我被上司叫去单独谈话说，葡萄图的颜色不能打得那么亮眼，绿色和紫色葡萄要控制住数量，我询问道“为什么，我们是按照标准严格执行，员工是做了相应的事情，有了优秀的行为，才得到相应的葡萄”。他说“###是新员工，他的绿色葡萄比很多老师傅都多，这个不合理，如果在继续像这样涂色葡萄图，那就按照每月

紫葡萄5%的比例进行考核，绿葡萄10%的比例进行涂色”。

三、葡萄图奖励的是行为而不是个人，行为可视化，奖励及时化，才能增加员工的认同感和工作积极性。

获得紫葡萄多的人，被获得少或者不获得紫葡萄的人diss，领导却和我说，要控制紫葡萄的数量，或者按照每月上班天数，按比例打葡萄图，这真是不可思议。

葡萄图的颜色代表的是员工的行为，是做了某些事才能获得，不是针对某个人，不会因为他是新手就少打紫色或者不打紫色；也不会因为是老师傅，工龄长、资格老，就给打紫葡萄或者多打绿葡萄。

葡萄图的初衷，是对员工的优异行为进行奖励，让员工知道自己的行为获得了集体的认可，激发员工的工作积极性，奖励的是行为而不是个人。

如若照他这样执行，葡萄图就会流于形式，丧失了及时反馈，奖励的是行为而不是个人的价值。既伤害了员工的感情，也打击了工作热情和工作积极性。最终，他仍然坚持他自己的观点，不肯让步。我只好无言以对，用沉默来表达我的抗议。

四、表达不同强化了集体压力，集体压力反过来压抑表达不同。

在处理葡萄图这件事情当中，他为什么会这么做呢？我思索了后认为，他承受着来自组织的压力，作为一个领导者有三件事很难做，“带好人、管好事、搞平衡”。

在一个集体当中，推行葡萄图的阻力很大，在大家参与热情不高，或者不愿意参与的情况下。我们班组排除阻力，做好自己的事情，摘得葡萄，是在群体中表达着“不同”；这个“表达不同”给其他的伙伴带去了压力，这个压力集聚后，形成了群体压力，这个压力转移到上司哪里，上司就被“集体压力”绑架了。

“集体压力”形成以后，反过来开始压制我们的表达不同，让我们妥协，与集体保持一致，在集体当中获得认同和安全感，我们只能放弃摘到手的葡萄。

你的行为很很棒，但你却摘不到紫葡萄，不是因为你不够优秀，而是因为有反对意见。

煮熟的鸭子不会飞，但摘到手的“葡萄”却会跑。要想摘到紫葡萄，只有把变革当中的阻碍者变成受益者，实现上下一心，才能让葡萄图推行顺利，让每个人都能够从葡萄图中受益。