导读我们公司是用PBC对员工进行绩效考核的，我以前在其他公司只接触过KPI，所以是第一次接触这么先进的考核工具，刚进来公司的时候也没有人给我培训过，所以对这个考....

我们公司是用PBC对员工进行绩效考核的，我以前在其他公司只接触过KPI，所以是第一次接触这么先进的考核工具，刚进来公司的时候也没有人给我培训过，所以对这个考核工具有点懵逼，近期在进行绩效稽查时，发现很多同事填写的PBC计划跟总结很不规范，貌似很多同事也是模棱两可，所以我想给大家进行一次系统集中的培训，但是我自己也是一知半解，怕讲不清楚。

说实话，在全部绩效管理工具中，我对PBC还处在比较基础的了解层面。所以今天的分享也是有些忐忑，写还是不写呢？好吧，那就当是咱们坐下来探讨的吧。

咱们一起来研究好不好？

何谓PBC? 我们今天讲的PBC，英文含义是Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为个人绩效承诺或个人事业承诺。所以从官方的名称上就可以看出，PBC其实是紧密围绕“业务”来进行考核管理的一项工具。

在网上找，PBC可以看到有什么华为战略PBC、海尔PBC，我也进行了一些研究，发现其实PBC应该是合适“岗位职责与岗位工作目标”很明确的进行“承诺”。但是我与某位保险公司副总聊了聊，他做过人事，现在做管理，他告诉我，其实HR不一定完全从工具角度去看使用，而是应该从“情景”角度去看工具。我认为极为有道理，所以不要去考虑究竟合适什么企业，而是应该去研究合适的情景。

那么PBC我认为合适的应该是

1、老板对于要什么很明确、战略目标相对清晰；

2、管理层有能力帮助员工分解‘承诺’目标，员工对于自己的承诺目标很清楚的明白用什么途径实现

3、承诺目标可量化

4、承诺目标有配套的考核机制与兑现

那么，在开始的时候我也曾经认为PBC就是一张“合同”或者一张考核表，但再研究一下，发现其实不是。PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自己的精神和内涵，它的内涵包括了：结果、执行、团队，这三部分存在一定的严密逻辑关系；同时，PBC本身就体现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就是它强调承诺和共同参与的重要性。

我们来分析一下，华为用PBC考核的基础，仔细看来，华为完全符合我刚说的上面“PBC”的四种情景。是不是？

有所谓“专家”也分析过华为引入PBC的主要目的在于：

（1）从华为考核工作的演变来讲，目前已经处在绩效管理的阶段，而不是只强调“考”，一个长期稳定的企业，重在管理而不是考、强调主管与下属共同参与而不是单向命令、强调双向沟通而不是一言堂。

（2）PBC强调的不仅是“我明白我要做什么”也在强调“我也明白我应该如何做”。

石榴姐注：强调一下这与OKR也不完全一样，OKR更多有些像“赶驴”一直在拼命的往我给你的“关键路径”冲，是梦想目标，但是PBC更在乎“承诺达标”也就是要完全实现。

那么华为引入PBC这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。

（3）从PBC关注的"结果、执行、团队”这三个层面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。

PBC具体是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行，即你的所做所想要符合企业的价值观。 然后，这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。你的绩效评估结果也将与你自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

那么在IBM公司也使用过PBC工具。在IBM使用PBC的情景如下：

1、PBC在IBM，无论是高层管理者，还是基层员工，都在使用PBC。

2、PBC在IBM也有很长的一段试点经验：采购部、管理工程部、中研部、中试部和试点PDT，从试点情况来看，它适合公司的所有人员。

3、为了谨慎起见，IBM现主要聚焦在跨部门团队项目组中使用PBC，以后再全面推开。

来研究一下为休先聚焦在跨部门团队项目中使用，是因为更加符合PBC的三要素“结果、执行、团队”缺一不可。结果、执行、团队究竟是什么含义？简单的说：结果目标指的是做什么!做到什么程度！执行措施指的是如何做！团队合作指的是与谁做！

◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。而“结果目标”是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？

◆执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。

而“执行目标”是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在与引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。

◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

而“团队目标”是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。

好，看到这个地方，有人会说“执行措施”就是具体的工作计划，NO，执行措施目标指的是需要采取的措施、策略。但是，执行目标不是简单的工作计划，它更是工作计划的浓缩、是关键的措施！我们可以看出，任何一种管理工具、考核管理工具都是围绕“关键”在说话，因为点太多，我们只需要抓紧关键点即可。

我之前也有过疑问，针对每一项结果目标都必须有一项执行目标吗？通过与一些专家研究探讨，觉得不一定。

1、制定“执行承诺”的主要目的在于让上下级就结果目标达成的关键措施进行认真分析，将一些风险、外部障碍尽量考虑到，从而使得上下双方做到心中有数。

2、因此，“执行承诺”主要针对较重要的结果目标，不是很重要的结果目标不一定有执行措施。

3、对于执行目标，由于它是一种过程性的描述，不一定都有明确的衡量指标。在进行绩效评价时主要是看员工是否按照规范的要求去做。

注：对于“结果目标”，则一般应有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完。这是季度末衡量员工绩效是否达成的主要依据。对于“团队目标”，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。对于较难明确衡量指标的，可以不写。

说了这么多，咱们来讨论一下案例，我不容易找到了几个设计好的PBC，甚至还有“导师点评”噢。满满干货，大家来学习一下。

最下面的总体评价与右边蓝色的字体是这张pbc问题的所在。这可不是正确案例噢。

这两张案例，其实都是有一些问题的，我们看到主要问题集中在目标不够SMART化，执行承诺不清晰。那么我们还是拿我们最熟悉的部门来进行解析。看看人事部如何PBC！

就算是一张还算不错的PBC考核表了，我们从这张表可以明显 看到结果、执行、团队的明细与细化。

从这个案例我们可以得到以下总结：

PBC考核最关键的不是KPI那样你制定出指标后就让员工去发挥，去实现，而是与OKR一般，由你的上级领导帮助下级去思考与帮助制订你的PBC整体计划。这表格也并不是说随意画一下，而是从结果、执行到团队的细节是从部门总目标分解至个人，从而让个人承诺出“我明白我要做什么”，明白我应该如何做”。

我想说，无论是什么工具，KPI、KRA、KPA、PBC 、IDP最终本质都是接近的。有些是促进员工行为，有些是促进产出，如果你是一位HRD，请不要纠结于工具本身，不要做工具的奴隶，而是主人，根据你的岗位分析、企业性质、老板的特点与企业文化，将工具本质给提炼出来，哪怕你就是：自创的，但只要合适并达到了最佳使用效果就是最牛了。不要去为了”让自己显的更专业“而显摆，那是没用的。最好的是合适企业与可长期执行！并不是说多么完善的一套体系就是最牛。不是的。

（作者：徐渤）